数年前、東南アジア・タイの農家を一軒ずつ訪ね歩く日本人がいた。東京・市ヶ谷に本社を置く工業部品メーカー、株式会社協同の斉藤浩史社長である。世界の潮目が電動化へ大きく振れ、エンジンの時代は終わると誰もが口にしはじめたころ、斉藤氏はタイの農家や農機具店の主人をつかまえては、同じ質問を繰り返した。「あなたはバッテリー式の草刈機を使いたいと思いますか？」

その答えは、判で押したように同じだった。

「『バッテリー式は高価だし、作業時間が短いので、仕事で使うのは難しいね』と言うんですよ。彼らが『電動』にどういうイメージを持っていたのかは分からないんですけれども、当時、エンジン式より電動がいいと言った人は誰もいなかった」。

2026年7月24日、静岡市のグランシップで開かれたTECHBEAT Shizuokaのサイドイベント（カーバイドベンチャーズ主催）にて、斉藤氏が登壇。タイの畑から始まった新規事業の一部始終を語った（「エンジン系部品メーカーが挑む『新規事業』のリアル」）。

図面をもらい、部品を作って、納める。その受託モデルの先で発注元である国内メーカーは弱り、開発を止め、事業ごと消えていく。生殺与奪の権を他人に委ねたままでは生き残れない、そう悟った部品メーカーが自社で完成品を作りあげ、販路を構築し、グローバルサウスへ打って出るストーリー。斉藤氏が語ったのはその方法論だった。

自社開発した製品を、相見積もりで「転注」する

協同は1939年、斉藤氏の祖父によって創業された。工業用ゴム製品の製造販売から始まり、プラスチック、金属加工、樹脂、アルミダイキャストと事業領域を広げてきた。顧客から図面を受け取り形にして納める、いわゆる受託型の工業部品メーカーである。主力は刈払機、エンジンブロワー、チェーンソーといったガーデン・農業機器と、船外機の部品。取引先には静岡ゆかりの大手メーカーも並ぶ。

工場はすべて台湾やタイなど海外の自社工場で、東京の本社は営業と設計、経理を担う。

斉藤氏が入社したころ、社内で交わされていた言葉がある。「転注」。それまで顧客に納めてきた製品の仕事が、他社に移ることだ。金型は何十万ショットも打てば老朽化する。更新を打診しに行ったタイミングで、「新しいメーカーが手を挙げているので相見積もりを取らせてほしい」と言われる。開発に長い時間をかけた製品が、価格競争によって競合へ渡っていく。

「取った、取られたという話が飛び交っていたんです。我々が開発した労力は一体何なんだと思ったこともあります。しかし、それを思ってしまったら、マーケットに勝てない。競合さんが現れても、自分たちの特徴はこうなんだということをお客様に伝えて、やればいいと思ったんです」

QCD（品質・コスト・納期）で選ばれるのは大前提として、顧客の目はどうしてもコストを重視する。品質の良さを訴えても「品質がいいのは当たり前」と言われたら元も子もない。だからQCD以外の自分たちの特徴を常に考え、一番よく知る人間が伝えに行く。「社長の役割は営業」という斉藤氏の持論は、この構造から生まれている。

「守りに入ったら業績は下がると思ったんです。社長の私が10件営業しに行っても、まともに話を聞いてくれるのは2、3件です。昨今は中国メーカーも非常にいいクオリティで仕事をしますから、コスト以外の部分で負けてしまうこともある。常に売上を上げようと頑張っていって、やっと維持できるくらいですね」

協同は祖父の代からの老舗メーカーだ。それにあぐらをかくことなく自分が生まれる前から続いている取引先に対しても、自ら営業に行く。世代を超えた付き合いだから切られることはないだろうという安心感は、斉藤氏にはない。

プロサッカー選手から台湾の工場へ

斉藤氏の経歴は、部品メーカーの社長としては異色である。読売サッカークラブ（東京ヴェルディの前身）でプロ契約を結び、Jリーグ開幕の前年にはブラジル1部リーグチームで過ごした。Jリーグ開幕期には清水エスパルスでプレーする。だが在籍時に負った大怪我をきっかけに、現役を退くことになった。

「夢ばかり追いかけるわけにもいかず、27歳でプロ選手を引退して、その翌月には当社の台湾工場に入りました」

33歳のころにはタイ工場の設立を主導し、2013年に協同の3代目社長へ就任した。現在は縁あって、サッカークラブ「アトレチコ鈴鹿クラブ」の経営にも関わる。その斉藤氏が掲げる「社長の役割は営業」は、精神論ではない。

「会社のステージによって役割は違うと思うんです。ただ、我々のようにお客様を開拓しなきゃいけない会社は、自分たちの会社と製品を一番よく分かっている人間が伝えないと、良さをアピールできない。会社のことを一番愛して、理解している社長が自ら営業に行くことが、お客様への強いアピールになるんじゃないか」

エンジンをやめる時代に、敢えてエンジンを作る

電動化とSDGsの波が押し寄せたのは5、6年前だ。取引先の農機・ガーデン機器メーカーは相次いで電動へ舵を切り、小型エンジンの新規開発を止めていった。実は協同も、一度はバッテリー製品に挑んでいる。だがモーターとバッテリーの知見が足りず、この分野を何年も手がけてきた競合他社の牙城は崩せなかった。そこで斉藤氏は、もう一度マーケットに聞きに行った。それが、冒頭のタイの畑である。

「電動化だと言って、バッテリー製品がたくさん入ってきている。でも本当に使いたいのかと農家の人に聞いて回ったんです。そうしたら、まだまだエンジンが欲しいんだ、と」

マーケットはまだエンジンを求めている。その一方で、エンジンメーカーは開発を止めていく。

「日本のエンジンメーカーが小型エンジンを作るのをやめると言うのであれば、我々が自前のノウハウにさらに磨きをかけた新しい2ストロークエンジンを作れないかと思ったんです」

協同は、小型2ストロークエンジンの自社開発に踏み切った。欧州では環境規制で2ストロークエンジンの使用が制限されつつある。しかし、狙う市場はアジアと南米、そしてアフリカ。いわゆるグローバルサウスである。世間から見れば逆張りだが、斉藤氏にしてみれば足で確かめてきた勝ち筋だった。

いくら良いものであっても、販路がなければ売れない

部品メーカーが完成機の生産にたどり着くまでには、長い階段があった。ゴムから始まり、プラスチックはできないか、パイプはできないかと顧客の依頼が広がってきた。やがて「刈払機をアジアで売りたいから、部品を活用してアッセンブリーしてくれないか」という依頼があり、完成機のOEM生産を担うようになった。組み立てのノウハウが蓄積すると、100パーセント顧客の図面だった仕事を、「こうすればコストを下げられる」という提案図に変えていった。ついには、エンジン以外のほぼすべてを自社設計するところまで登り詰めた。

「完成機を作ったら自分たちで売れると思っていたんですよ。そうしたら実は、ものができても売る販路がなかった。そこで気づいたのは、良い製品が売れるんじゃなくて、良い販路をしっかり作らないと売れないということでした」

完成品を売るには店がいる。それなら店を作ってしまおう。斉藤氏は、当時営業金額の伸び悩んでいた東北地方にある倉庫を農機店に転換する。現在は東北に2店、ブラジルにも2店を構える。外国資本の小売出店に壁のあったタイでは有力な農機店を訪ね、タイ人の営業マンとともに自社製品の取り扱いを頼み込んだ。この農機店で売るのは自社製品だけではない。協同が部品を納めている顧客の完成品も売る。

「お客さんの製品と一緒に、自分たちの製品も売れていく。何万点という部品のうちの一部ですけれども、自分たちのあるリソースをうまく使って、営業の起点にできないかなと考えたのがきっかけです」

タイの農家が町中に広めてくれた

良いものを作れば売れるという思い込みは、日本の製造業で数十年来指摘され続けてきたことだ。斉藤氏はそれを他人事ではなく経験値として語る。

「マーケティングをしないでものを作り始めると、きっと売れるだろうという希望的観測が先走ってしまうんですね。我々もいろいろな製品を提案したんですが、良いものが売れるわけじゃないというのは、本当に経験値として思いました」

では、売れる確率をどう上げるのか。斉藤氏の答えは一貫している。困ったら現場に行く。それも、顧客企業の購買や開発の担当者ではなく、その先にいる使い手のところまで行く。チェーンソーの部品を作るなら、山に入ってチェーンソーを使う人に話を聞く。

タイの農家に、自社で手がけた刈払機を納めたときのこと。農家のなかから「ここが使いにくいんだ」という声が上がった。

「次のロットからこの製品を変更しますと宣言して、実際に変えたんです。そうしたら、そのお客様が町全体に評判を広めてくれた。指摘された改善点を直したら、そのお客様は絶対買ってくれます。そして広めてくれます。それが確率を上げる確信に変わりましたね」

セッション会場からは、「新規事業の種をどう探し続けるのか」という質問が出た。

「まず仮説を立てるんです。これが売れるんじゃないかという仮説を立てて、成立するかどうかをフェアな目で見る。ものを作るという前提で考えてしまうと、評価してもらえそうな人のところにばかり話を聞きに行く。そうじゃなくて、ニュートラルに判断して、自分の製品に文句を言ってくれる人の意見をまず聞く。仮説を立てたら、マーケットを少し歩く。これを習慣付けています」

仮説を持って歩くことの意味を、斉藤氏はファミリーレストランのたとえで説明した。

「お腹が減ったなと漠然とファミレスに行って選ぶのと、今日はハンバーグが絶対食べたいんだと思ってファミレスに行くのとでは違うんですね。ハンバーグを食べたくて行けば、来てみたら残念だったなとか、すごくおいしかったなと分かる。漠然と行ってしまうと、自分が何を食べに行って、何がおいしかったのか、分からなくなってしまう」

仮説を立てて臨めば、外れたときも、どこがおかしかったのかを振り返ることができる。漠然と行けば、また白紙からやり直すしかない。撤退の判断においても同じ姿勢が見て取れる。

「これはダメだと退くこともチャレンジだと思うんですね。やり始めると引くに引けないというのもあるんですけど、仮説とプロセスがあれば、失敗という言葉はないと思うんですよ。チャレンジした時点で、必ず一歩進んでいるので」

良いものは作れるが、売れるとは限らない

セッションの中盤、斉藤氏が壇上で紹介したのはラジコン用の小さな2ストロークエンジンだ。もととなったのは、事業譲渡で引き受けたホビーエンジン事業だった。ラジコン市場がこの先、劇的に伸びるかは分からない。そこで社内の技術と営業が使い道を考えた。エンジンに発電機（ジェネレーター）を組み合わせて発電機にし、ドローンに載せたらどうだろう。

「通常のバッテリーだと30分しか飛ばないのが、これなら理論上1時間半持つ」

飛行時間は大きく伸びる。だが引き合いはまだ来ていない。ドローンを飛ばす際には法規制があり、機体とのマッチングがあり、フライトコントローラーとの接続がある。

マーケットを探していくうちに、意外なニーズと出会う。人里に現れるクマの生息をドローンで監視し、アラートを出せないか。クマの被害に悩む自治体で、話が盛り上がった。ところが、そこにも問題が見つかった。

「クマって、だいたい標高1000メートルから3000メートルくらいに生息しているんですね。このエンジンはキャブレターエンジンで、標高が高くなると機能しなくなる性質があるんです」

キャブレターが使えないならフューエルインジェクションに変えればいい、と技術者は簡単に考える。だが、その部品を変えれば周辺部品をすべて作り直すことになり、コストが跳ね上がる。農機を扱う人ならキャブレターの調整は日常だが、ドローンのパイロットに求めるのはハードルが高い。マーケティングと技術検証を、両輪で回すしかない。

「良いものは作れるんです。でも、売れるところがどこなのかを冷静に考えないと。良いものを作りました、万歳、となってしまって、実は売れないということに陥ってしまう。だから今、徹底的にマーケティングをやれという話をしています」

防災や計測などの用途で何件も営業に回り、その製品がどんな使われ方をしていて何が課題なのか情報を集める。戦略を立てるのはその後だ。

品質保証体制こそ、ものづくり企業の強み

協同では、近視の抑制を目指す装置の開発にも取り組んでいる。脳医学の教授から特許を買い取り、子どもの学習端末やeスポーツ選手の目の酷使という課題に向けて、試作機で子どもたちのモニタリングを進めている。

ゴム部品からもエンジンからも遠い領域だ。これまでの技術との共通項を問われた斉藤氏の答えは、「ものづくりであること」だった。そしてその「ものづくり」の中身を、こう定義し直す。

「日本企業の、特に部品メーカーとか製造業のすごくいいところは、品質保証体制じゃないかと思うんです。固有の技術ももちろん素晴らしいんですが、ものをどうやって作って、安定的にお客様に納品するか。ここは胸を張って世界に言える特徴じゃないかと思います」

品質保証の考え方は、どんな部品メーカーの中にもすでにあるものだ。当たり前すぎて、強みとして認識できていないだけと指摘した。

締めくくりに今後の挑戦を問われた斉藤氏は、原点に戻る。

「現場に必ず回答があるんじゃないかと思っています。作る現場と売る現場、この2つを本当に重視するべきだと思うんですね。新しい事業をやるときは、チャレンジしていくんだという気持ちを諦めない。そして、現場に必ず回答があるということを、確信していきたいと思っています」

生殺与奪の権を取り戻す方法は、シンプルである。仮説を持って、現場を歩く。タイの畑で「絶対使わない」と言い切った農家たちの声を、斉藤氏はいまも手放していない。